Якою є хороша опорна школа, або Як зробити розумний вибір

Контекст реформ та децентралізації освіти

Децентралізація в освіті – це глобальний тренд. Країни експериментують із передачею більших повноважень школам та громадам. Це передбачає управлінську, освітню, фінансову свободи, проте в різних країнах може мати різну форму. За даними Організації Економічної Співпраці та Співробітництва, шкільна автономія сприяє більшій успішності учнів, що зокрема показують результати тестування PISA. Проте децентралізація може збільшувати нерівність між школами – значною мірою успішність школи буде залежати від директора, команди та громади, від того, як вони скористаються наявними можливостями та подолають виклики.

В Україні теж відбувається децентралізація в освіті. Вона здебільшого стосується сільських шкіл та громад, які зараз у процесі об’єднання. В новоутворених громадах обирають опорні школи, і це має на меті забезпечити доступ до якісної освіти для учнів сільських шкіл, а також передати повноваження щодо управління школами на місця.

Розмови про розрив між якістю знань у сільських та міських школах точаться вже не перший рік. Прикладом, хоч і не достатнім, такого розриву можуть бути результати ЗНО 2017 року та звіт Українського Центру Оцінювання Якості Освіти. Відповідно до нього, випускники міських шкіл продемонстрували кращі результати ЗНО, ніж випускники сільських.

Станом на квітень 2017 року в Україні створено 178 опорних шкіл (Інститут освітньої аналітики), і процес триває. На початку 2016 року в Україні налічувалось 613 шкіл, де навчалися менше 25 учнів з 1-го до 9-го класу. Вартість навчання одного учня в таких школах обходилась державі в понад 50 тисяч гривень на рік за середнього показника близько 9 тисяч гривень. За планом Міністерства освіти і науки, щороку кількість опорних шкіл має збільшуватись на 100.

Міжнародний досвід свідчить про те, що успішність реформи часто залежить від її спланованості та втілення безпосередньо на місцях. У випадку із опорними школами велику роль відіграють місцева влада та громади, адже вони є головними замовниками освітніх послуг та засновниками таких закладів. Спробуємо розібратися, яким критеріям має відповідати школа, що претендує на статус опорної.

Відповідно до вимог Міністерства освіти та науки України, під час проведення конкурсу обов’язково враховуються:

• освітні потреби учнів (вихованців) у забезпеченні певних напрямів спеціалізації;
• здатність забезпечити на належному рівні організацію допрофільної підготовки і профільного навчання;
• рівень забезпечення кваліфікованими педагогічними кадрами;
• наявність належної матеріально-технічної бази (обладнаних спортивних об’єктів, кабінетів фізики, хімії, біології, географії та інших, лабораторій, навчальних майстерень, комп’ютерного і мультимедійного обладнання, швидкісного доступу до Інтернету);
• укомплектування бібліотечного фонду підручниками, науково-методичною, художньою та довідковою літературою;
• зручність та наявність автомобільних доріг з твердим покриттям для безпечного підвезення учнів (вихованців) і педагогічних працівників до місця навчання, роботи та місця проживання.

Із критеріїв можна зрозуміти, що значну роль відіграє інфраструктурна спроможність школи, що виправдано і зрозуміло – адже навантаження на школу зросте через збільшення кількості учнів та реалізацію багатьох завдань із забезпечення щоденної роботи школи. Проте у випадку уваги суто до матеріальних показників можуть постраждати якісні.

На практиці місцева влада часто спирається на критерії рейтинговості: акценти у відборі спрямовані на результати олімпіад і конкурсів, на кількість вчителів-методистів і вчителів вищої категорії. А це не завжди є показниками готовності директора та вчителів до змін і фокусування на потребах учня та його успішності.

Які якісні показники можна враховувати під час відбору опорної школи?

Базуючись на розвідках, які ми проводили перед створенням програми з організаційного розвитку опорних шкіл “Пілот24”, а також на діагностиці, розробленій для потенційних учасників програми “Школа 3.0“, можна виділити кілька показників, на які слід звернути увагу під час оцінювання рівня майбутньої опорної школи

Лідерський потенціал директора

Американський освітянин та дослідник Роберт Марзано (Robert J. Marzano) у своїй книзі “Лідерство, яке працює” стверджує, що саме лідерські навички та якості директора визначають успіх школи. На основі аналізу 69 досліджень, що включають 2 802 школи, приблизно 1,4 мільона учнів та 14 000 вчителів, автор визначає 21 характеристику, що потрібні директору для управління та здійснення змін у школі. Ось перелік деяких із них:

• здатність визнавати помилки та відзначати успіхи;
• бажання змінювати застарілі практики та підходи або здатність відмовитися від того, що не працює;
• вміння відзначати індивідуальні досягнення в команді;
• вміння налагодити тісну комунікацію між вчителями та учнями;
• вміння створити відчуття причетності та команди;
• налагодження роботи школи так, щоб вчителі займалися лише навчанням, а не вирішенням поточних проблем;
• вміння ставити зрозумілі цілі та досягати їх;
• наявність бачення школи та того, яким має бути навчання учнів;
• залучення вчителів у формування рішень, напрямів розвитку школи, інше;
• вміння управляти інформацією, щоб усі працівники та спільнота школи розуміли, що відбувається, куди школа рухається у своєму розвитку та чого варто очікувати;
• здатність забезпечити безперервну роботу між вчителями над покращенням уроків та навчального плану;
• здатність забезпечити професійний розвиток вчителів та створення можливостей для цього (включає роботу в командах, надання зворотного зв’язку, інші навчальні можливості);
• побудова взаємин із батьками, вчителями та учнями.

На практиці це можна перевірити через спілкування з директором із фокусом на обговоренні бачення школи, викликів, плану розвитку на найближчий рік. Проте подібне спілкування має проводитися з позиції поваги та довіри до директора, а також достатньо професійно, щоб фокус обговорення не змістився лише на інфраструктурні потреби чи фінансові виклики.

Фаховість та репутація людини, яка проводитиме інтерв’ю (це можуть бути і двоє людей), відіграють важливу роль у результаті. Тому якщо місцева влада може залучити людину ззовні, яка не є безпосередньо представником громади чи влади, це може як посилити довіру до процесу та інтерв’ю, так і показати якісно інші результати.

Також важливо зважати на сьогоднішній рівень стратегування та планування у школах. Часто в школах план розвитку – це документ на 50 і більше сторінок, який більше схожий на звіт для органів з контролю, аніж на робочий документ, який має практичне застосування. Натомість це може бути 2–3 сторінки із зазначенням кількох пріоритетів у роботі школи, цілей, які планується досягнути, вимірюваних результатів, потрібних ресурсів, відповідальної особи та часових меж реалізації.

Фото: автор – Syda_Production, Depositphotos

Окрім того, ніщо краще не покаже роль лідера, як день, проведений у школі, спілкування із вчителями, учнями, за можливості і з батьками. У такий спосіб можна краще зрозуміти культуру школи та яку роль у ній відіграє директор.

Людський капітал школи, або командна спроможність

У роботі школи та формуванні траєкторії її розвитку одним із ключових факторів позитивних змін є наявність команди вчителів, яка працює одностайно з директором. Найчастіше в школах директор покладається на власні управлінські навички, часто боячись передавати відповідальність вчителям та не залучаючи їх до співпраці одне з одним, з учнями та батьками. У такий спосіб директор уникає формування команди, ядра змін, яке допоможе у впровадженні нових підходів, генерації ідей, аналізі помилок та досягненні цілей. Без такої лідерської команди, яка б мала включати щонайменше 10% вчителів від їх загальної кількості, директорові буде важко розвивати школу та впроваджувати зміни.

Саме тому виявити, чи така команда є, та чи директор із нею працює і як саме, – важливе завдання під час вибору опорної школи. На практиці це може означати, що, крім зустрічі з директором, треба провести зустріч із вчителями, яких директор вважає лідерами думок, та обговорити, як вони взаємодіють між собою, які напрями розвитку школи бачать, які виклики та проблеми і як планують із ними працювати (чи вже працюють). Це також допоможе виявити, чи вчителі готові ділитися досвідом, наскільки вони відкриті та чи мають певне бачення і наскільки воно збігається із баченням лідера.

Важливим показником роботи вчителів та директора буде те, наскільки часто говорять вчителі, чи натомість домінантну роль у розмові все одно посідає директор.

Окрім цього, про командну роботу в школі можуть свідчити такі дії:

• Альтернативний формат нарад чи зустрічей, які регулярно відбуваються між вчителями в школі, мають певне тематичне спрямування, обмін досвідом та обговорення проблем зі спільним формуванням рішень. Альтернативний формат передбачає, що зустрічі проводять самі вчителі, а не директор, який говорить більшість часу чи повідомляє якусь інформацію. Натомість присутня співпраця між вчителями та діалог.
• Відвідування вчителями уроків одне одного для обміну досвідом та надання зворотного зв’язку колегам. Зазвичай практика зворотного зв’язку в школі нова і часто схожа на похвали вчителів одне одним, без критичної оцінки роботи, яка б сприяла вдосконаленню. Це часто зумовлене ще невстановленою довірою та відсутністю досвіду роботи у новому форматі. Проте важливо, щоб команда школи принаймні рухалася у цьому напрямі, формуючи власний досвід та розуміння.
• Відвідування уроків директором та надання зворотного зв’язку вчителями. Неформальні та короткі відвідування уроків (може бути і до 10 хвилин) дають можливість вчителю почути від директора, над чим варто працювати, що вдається, а що ще можна зробити. У США така практика є частиною щоденної роботи директора. Формат цих відвідувань неофіційний і з максимальною повагою до вчителя та відсутністю втручання в перебіг уроку. Перед уроком директор зустрічається із вчителем і обговорює хід уроку, його завдання, очікувані результати та виклики, які вчитель бачить перед собою, що хотів би покращити. Це допомагає вчителю сфокусуватися та налаштуватися на позитивний настрій. Також це елемент встановлення довіри та взаєморозуміння. Після уроку вчитель і директор знову обговорюють хід уроку, використані методики, залучення учнів та над чим учителю варто ще попрацювати. Директор зазначає спочатку позитивні досягнення та процеси, а згодом переходить до того, що варто покращити, не акцентуючи на змісті уроку, радше на методиках та взаємодії із учнями.
• Робота вчителів у командах над реалізацією пріоритетів розвитку школи, певних проектів, інших завдань. Вчителі можуть бути двигуном руху школи, якщо вони безпосередньо впливатимуть на рішення та їх реалізацію. Також саме команда вчителів може розробити критерії оцінювання успішності уроку, проаналізувати наявні міжнародні підходи та власні напрацювання і сформувати фінальну схему, за якою директор та вчителі готуватимуться до відвідування уроків, їх проведення та надання зворотного зв’язку.

Фото: автор – ArturVerkhovetskiy, Depositphotos

Зміна навчального середовища

Відповідь на запитання, що є якісним навчальним середовищем у школі, ще формується в українських освітян. Часто ця відповідь обмежена попереднім досвідом, який включає олімпіади, оцінки та результати тестувань як єдині та достатні індикатори успішності школи. Нова українська школа надала певні орієнтири, на які можна спиратися. Також дедалі більше вчителів експериментують із новими методиками роботи на уроці. Звичними стають методи змішаного навчання, інтегровані уроки, проектна діяльність.

Обираючи опорну школу, важливо зрозуміти, чи вчителі шукають шляхи покращення роботи учнів, чи отримують зворотний зв’язок від них та їхніх батьків, чи мають вже успішні напрацювання. Одним зі способів може бути відвідання уроку, який, на думку вчителів та директора, відображає інший чи новий підхід у роботі з учнями. Проте критично, щоб це не перетворилося на показовий урок, адже будь-яке спостереження за процесом третіх осіб створює додатковий тиск на вчителя і є значним зусиллям з його боку. Важливо, щоб усі сторони це розуміли і максимально професійно та толерантно поставилися до праці вчителя.

Про фокус на потребах учнів у школі, взаємодію між громадою школи та зміни в цілому говорять також додаткові активності для учнів, залучення міжнародних волонтерів, кампанії з пошуку додаткових коштів на проекти у школі (зокрема, на вже популярних платформах співфінансування проектів) чи грантова діяльність. Це все впливає на успішність учнів і значною мірою залежить від директора та команди вчителів.

Залучення членів громади до відбору опорної школи

Залучення громади в процес відбору школи може стати як джерелом кращого розуміння школи, ролі директора, досягнень та викликів серед громади, так і посилити розуміння самих членів громади, показати прозорість процесу та важливість думки не лише влади, а й тих, хто безпосередньо користується освітніми послугами. Саме тому місцеві органи влади можуть дізнатися думку батьків, вчителів, учнів щодо школи, лідерства та вчителювання.

Проте залучення передбачає не лише громаду, в якій розташована школа, але й громад навколишніх сіл, чиї школи стануть філіями і чиї діти перейдуть на навчання в опорну школу. Адже часто батьки з навколишніх сіл можуть не до кінця розуміти перебіг процесу, його переваги та наслідки, що може створювати опір і сприяти поширенню думку, що освіту в їхньому селі знищують.

Щоб зробити процес максимально публічним, можна зібрати думку щодо школи, управління та директора, вчителів і навчання у вигляді анонімного опитування. Це займає час, вимагає підготовки запитань та контакту із респондентами. Проте кілька простих запитань можуть показати багато: сильні сторони школи, виклики та проблеми, що зараз стоять перед нею; що можна змінити у викладанні, управлінні школою тощо.

Також для публічності важливо забезпечити інформування членів громади про етапи відбору школи, критерії та результати. Окрім цього, директор може публічно представити школу, її здобутки та результати й план розвитку. Така публічна подія для всіх охочих теж може завершитися анонімним опитуванням.

Фото: автор – Rawpixel, Depositphotos

Можливі виклики на місцях

Зараз в Україні можна спостерігати певний виклик лідерства. Адже ми намагаємося перейти від часто авторитарного та директивного стилю управління та розвитку організацій до більш демократичного, прозорого та колаборативного, де всі члени організації співпрацюють та взаємодіють для досягнення спільної мети. Виклик лідерства є у багатьох сферах, зокрема і в освіті. Тому під час відбору опорних шкіл можливі труднощі, адже потрібне якісно інше розуміння лідерства, розвитку організації, здатність організувати відбір на новому рівні.

Зазначені вище критерії передбачають не лише фокусування органів влади на інфрастурктурних речах, але і можливість подивитися на школу та її роль ширше. Ми вже згадували про те, що будь-яка реформа може не спрацювати, якщо немає людського капіталу її реалізовувати. Важливо фокусуватися не на окремих людях чи на конкретному директорі, особистих стосунках чи знайомствах, а саме на організаційній та навчальній спроможності школи, яка включає більшу кількість факторів.

Це вимагає також готовності інвестувати час у процес та злагодженої роботи під час його здійснення від місцевої влади. Адже зустрічі з директором, вчителями, громадою потребують планування, реалізації та аналізу результату. Така відкритість потребуватиме прозорості та звітування за проведений відбір, що часто обмежене наявними підходами місцевої влади та рішеннями конкретних людей на місцях. Проте цей відхід від звичних практик та часто вихід із комфортної зони може започаткувати якісно інші взаємини між членами громади, які будуть більш сталими, тривалими, даватимуть відчуття причетності та співтворення членам громади та посилюватимуть розуміння важливості освіти і відповідальності за неї кожного.

Юлія Василів, співзасновниця Центру інноваційної освіти “Про.Світ”

Титульне фото: автор – ori-artiste, Depositphotos